CAPITULO IV .- EL MERCADO LABORAL.

(Encuesta salarial).

4.1 POLÍTICAS PARA LA ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA SALARIAL:

Equidad Interna. Que s logra mediante:

Competitividad externa. Que para controlarla se requiere conocimiento del mercado laboral al cual se puede llegar mediante encuestas.

Mediante la valoración de puestos, la recompensa del rendimiento y el conocimiento del mercado laboral las organizaciones tienen la información básica necesaria para elaborar una estructura de sueldos eficiente y coherente.

El salario se ha convertido en el pago o precio por cierto bien (servicios laborales) y en parte de la estrategia competitiva de la organización.

La visión de cuan competitiva es salarialmente una organización se obtiene comparándose con otras empresas.

Modelo de mercado laboral.

Una de las múltiples teorías que pretende explicar los factores que definen los niveles salariales. De acuerdo con el modelo, el salario para un trabajo dado se establece en el punto en el que en el mercado la oferta laboral iguale a la demanda laboral.

La competitividad externa entonces, se alcanza cuando la empresa paga a sus empleados "el sueldo habitual" para el tipo de trabajo que realizan.

Factores para ser competitivo en el mercado laboral.

El dinero es criterio universal como medida de valor y logro, constituyéndose en el mecanismo más explícito de la vinculación entre la organización y el trabajador; incluye por tanto sueldos básicos, incentivos, prestaciones o beneficios.

Otros elementos adicionales que permiten hacer más atractiva a la empresa son: Oportunidades de carrera, flexibilidad, estilo de dirección, estabilidad, variedad de tareas, autonomía, percepción de la utilidad de trabajo.

Definir el Mercado Laboral en el que se compite:

Identificar las organizaciones que compiten por la misma mano de obra considerando:

4.2 ENCUESTA SALARIAL.

La determinación de las políticas de compensación y la aplicación de las mismas mediante programas amplios e integrados de administración de sueldos se basan en una evaluación exacta de la posición de la organización dentro del mercado salarial; para ello habitualmente se emplea la encuesta salarial. Los factores son:

Preparación de la encuesta:

La empresa debe resolver previamente:

Categorías de Encuestas:

Responsables:

En lo posible el empleado de más alto nivel, responsable de proponer las políticas compensatorias a l alta dirección, que conozca la organización, puestos de trabajo.

La encuesta más útil y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar decisiones a partir de resultados.

Determinación de la muestra.

El criterio guía para determinarla es el equilibrio en la relación cantidad calidad de información.

Cantidad.

La confiabilidad de la encuesta tiene relación directa con la cobertura de la población a la cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la población. Para seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:

Selección de puestos (comparatividad).

La confiabilidad de la encuesta es también proporcional al nivel de comparación de los puestos.

No siempre los puestos con igual denominación son iguales; determinar la comparatividad implica analizar su contenido, es decir, su descripción completa que permitirá determinar factores cuantitativos compensables.

Compensación total: La determinación precisa de la empresa con relación al mercado laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratégica de las compensaciones totales, es decir, tanto la asignación básica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo, los incrementos por méritos y las prestaciones o beneficios.

Métodos de recolección de datos.

Los elementos de juicio en la decisión sobre el método a emplear son:

Los métodos más utilizados son:

Elaboración de la encuesta:

El diseño debe responder al propósito de la encuesta. Formato del contenido:

4.3 ANÁLISIS DE DATOS.

Cualitativo. Tiene que ver con el sistema de gestión de las compensaciones o salarios, indicadores de administración del talento humano y las informaciones complementarias que contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos de clima organizacional.

Cuantitativo. Utiliza indicadores y tendencias estadísticas.

Presentación.

Los informes de las encuestas dependen de los objetivos trazados durante la planeación de las mismas, por tanto su presentación de datos es muy diversa.

Aplicación de los datos de la encuesta.

Aún cuando las políticas de equidad interna y competitividad externa deben ser equilibradas, en ocasiones la situación del mercado parece desvirtuar la congruencia interna para ciertos puestos específicos. El conflicto se dirime dando mayor importancia a la equidad interna ya que las prácticas de la competencia son una guía general para la adecuación del sistema salarial, pero no necesariamente de los sueldos de cada puesto en particular.

 

 

 

 

4.4 ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL DE COMPENSACIONES.

No existe una teoría general de salarios que explique todos los factores que definen los niveles salariales y las variaciones de los mismos.

4.4.1 Teorías.

Teoría de la productividad marginal.

Cuestión: La labor a desarrollar aumenta más los ingresos que el costo o valor de los salarios a pagar?

Teoría de la negociación.

Existen límites superiores e inferiores para las tasas salariales y la ubicación dentro de tales límites está determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores.

Teoría del poder adquisitivo.

Sostiene que la prosperidad de la compañía depende de que exista una demanda suficiente para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables.

Dado que los trabajadores y sus familias consumen gran parte de los productos, si los salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos, habrá una buena demanda.

Demanda y Oferta.

Es el factor que más influye en la determinación de tasas salariales, sin embargo los niveles están afectados en períodos de gran desempleo porque los trabajadores se resisten a aceptar salarios muy inferiores y las fuerzas sociales pueden limitar el ajuste como ocurre cuando los trabajadores no quieren dejar el lugar donde viven para ganar salarios más altos en otro lugar. Los sindicatos, gobierno y organizaciones de empleadores también alteran la competencia.

Conceptos de Salario.

Salario Vital.

Reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que asegure condiciones decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un obrero no calificado con una familia.

Costo de vida y ajustes de los salarios.

Con relativa frecuencia es necesario examinar las tasas salariales a fin de mantenerlas dentro de criterios apropiados, especialmente en lo que se refiere a su capacidad o poder adquisitivo.

Costo de Vida: El parámetro utilizado más comúnmente: Habitualmente se mide por medio de índices oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hábitos de consumo generales de un país.

 

 

4.4.2 Estrategia Salarial y Estrategia Organizacional.

La E. Salarial debe ser parte fundamental de la E. Organizacional, dada su capacidad para obtener de los empleados individualmente o como miembros de equipo su mayor contribución en la realización de la visión empresarial.

El salario no es o puede ser considerado como un gasto, sino como una inversión.

El objetivo fundamental de la inversión salarial es permitir el máximo rendimiento del talento humano y su satisfacción contribuyendo significativamente a mejorar el clima organizacional.

Cultura Laboral y Sistema Salarial.

Un análisis de la cultura de la organización es el elemento básico para el diseño de la estrategia o de un sistema salarial eficaz.

El término cultura laboral involucra otros conceptos como: Valores vigentes, estructura organizacional, recurso humano y su comportamiento, objetivos y visión para el futuro, organización del trabajo, métodos para la toma de decisiones.

1.Cultura Funcional.

Es la que ha predominado hasta hace unos años; en ella el trabajo se organiza de acuerdo con líneas jerárquicas funcionales.

2.Cultura del proceso.

Al organizar el trabajo de manera diferente, se redefinieron los valores y las relaciones con los empleados, vino la necesidad de priorizar los esfuerzos de los equipos y de los procesos más que la especialización y el rendimiento individual.

3.Cultura basada en el tiempo.

Busca otras maneras de reducir los costos y lanzar nuevos productos y servicios al mercado a un ritmo cada vez más acelerado.

El nexo entre cultura y remuneración se da en la medida en que la remuneración debe asumir un rol decisivo no sólo para premiar y motivar a los individuos sino para llevar adelante la organización.

Organización funcional.

Se concentra en la estabilidad, la rutina, confiabilidad, recursos y especialización.

Sus sistemas salariales suelen concentrarse en las funciones definidas y el rendimiento individual.

Organizaciones orientadas al proceso.

Enfatizan la equidad interna, pero comparando los equipos más que los individuos.

Una vez que el personal está en las organizaciones, sus recompensas salariales son proporcionales a su rendimiento y a la adquisición de nuevas habilidades y competencias.

Organizaciones basadas en el tiempo.

Priorizan la flexibilidad y la rapidez, antes que las relaciones a largo plazo y ponen poco énfasis en la equidad interna.

Las medidas para el pago son más estrictas aún cuando muchos empleados sean merecedores de incentivos. El objetivo está puesto más sobre los resultados inmediatos con incentivos solamente durante la vigencia del proyecto.

Tendencias de Remuneración.

Antes se restringían solo a la estructura de sueldo básico, determinado por la complejidad del trabajo y competitividad de los salarios frente al mercado laboral destacando en la complejidad de factores de dominio de manera individual, y no las capacidades par trabajo en equipo, flexibilidad, creatividad.

En los últimos años se han desarrollado los sistemas de remuneración reconociendo al empleado por la adquisición y el desarrollo de destrezas, conocimientos y características de conducta que le permitan a las organizaciones ser más flexibles.

El factor que más desarrollo ha tenido en las tendencias actuales es la vinculación con el rendimiento a través de los mecanismos de incentivos.

En adición a la combinación, asignaciones básicas y pago por incentivos, otro aspecto importante es que los nuevos sistemas de remuneración marcan una tendencia hacia la remuneración en equipo.

4.4.3 Principios de la Remuneración Dinámica.

Sugerencias:

4.5 ESTIMACIÓN DE LAS COMPENSACIONES PARA LOS SISTEMAS BASADOS EN EL PUESTO.

4.5.1 Política Salarial.

Una adecuada estructura retributiva debe:

Opciones:

Pagar sobre base fija o dependiendo de criterios como nivel de rendimiento individual o grupal.

Grado de apalancamiento en que estará el salario básico frente al salario variable.

La remuneración fija en una empresa de cobertura nacional será igual o no en todas las regiones.

La relación entre promoción y salario base.

Adaptar la estructura de salarios base al costo de vida.

Si se aplica el salario base:

Dar más importancia a las retribuciones individuales o de grupo.

Dar más importancia a las de corto plazo (diarias o semanales) o a las de largo plazo (propiedad de acciones con posibilidad de venta en el momento de la jubilación o retiro).

Retribuir las habilidades y conocimientos o calificación que tenga el empleado y excedan los requisitos mínimos establecidos para su desempeño.

Aplicar a todos los empleados el mismo plan de retribuciones o de diferente forma basándose en el nivel y/o grupo al que pertenezca.

Salarios inferiores iguales o superiores a los del mercado.

Motivar a los empleados solo a través de retribuciones económicas o darle importancia a las recompensas no monetarias como: un trabajo interesante, autonomía, oficina virtual, seguridad del empleado, etc...

Darle acceso a los trabajadores a información de los niveles de retribución de otros empleados y a la forma en que éstos se deciden o bien, ocultar tal información.

Tomar en forma centralizada las decisiones sobre retribuciones o delegarlas.

Estrategias al diseñar un sistema salarial:

Se aconseja tomar en cuenta la participación de los empleados, tanto en el diseño como en la gestión de los planes de retribución.

4.5.2 Componentes de la retribución total o compensación:

1.Salario Base.

Cantidad de remuneración que se otorga a un empleado por el "desempeño" del puesto de trabajo, en función del nivel de complejidad y el tiempo que la persona ocupa a lo largo de la jornada.

2.Incrementos por mérito.

El aumento periódico de la asignación básica según los niveles de rendimiento.

3.Incentivos Salariales.

Los programas destinados a recompensar de manera variable (es decir, según la productividad del período) a aquellos empleados con altos niveles de rendimiento.

Pueden ser primas de participación en los beneficios de la empresa, etc...

4. Prestaciones, retribuciones indirectas o beneficios.

Se otorgan por pertenecer a la empresa o desempeñar un puesto de trabajo pero no son retribución propiamente del servicio prestado.

Pueden ser conceptos de protección de la salud, servicios al empleado, a la familia, pensiones, descansos remunerados, etc...

Los salarios deben ser equitativos hacia:

  1. El interior. Es justo dentro de la estructura retributiva de una empresa según el puesto de trabajo y el desempeño.
  2. El exterior. Es justa con relación al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
  3. La retribución basada en el puesto se fundamenta en el valor relativo de los puestos entre sí al interior de la compañía. Las ventajas de este sistema son:

    Desventajas:

    Determinación de la estructura de salarios básicos de acuerdo con el sistema de valoración de puestos.

    Los factores a considerar son:

    Sistemas de valoración de puestos.

    1.Sistema de jerarquización y clasificación por categorías.

      1. PASOS PARA ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN

    4.6.1 Realizar encuesta de sueldos. Se utilizan 3 maneras:

    1. Encuestas formales e informales:
    1. Asignar valor económico a puestos de referencia.
    2. Reunir datos sobre prestaciones.

    4.6.2 Determinar el valor de cada puesto: valuación de puestos.

    1. Utilizado para determinar valor relativo de una posición.
    2. Factores compensables

    1. Planeación y preparación para la valuación:

    Analizará puntos de vista de diferentes personas familiarizadas

    Obtener cooperación del empleado para asegurar aceptación

    De jerarquización: clasifica cada puesto en relación con otras, por lo general con base en la dificultad.

    De valuación por clasificación o gradación de puestos: se clasifican en grupo

    De puntuación para la valuación

    Por comparación de factores

    4.6.3 Agrupar puestos similares en grados de remuneración:

    Asignar valores monetarios, pero primero agruparlos en niveles o grados de remuneración.

    4.6.4 Asignar valor a cada grado de pago: curva de sueldos.

    Que muestra gráficamente los valores que se pagan actualmente en cada nivel en relación con los puntos o clasificación asignada. Se pueden elegir posiciones de referencia. Pasos a seguir:

    4.6.5 Ajustar los niveles de remuneración:

    Corregir tarifas fuera de proporción y probablemente definir niveles de sueldo.

    Si es más alto:

    Congelar el monto hasta que salarios generales lo coloquen en la línea.

    Transferir o promover a algunos o todos los empleados

    Congelar el sueldo por 6 meses

    4.7 TENDENCIAS ACTUALES EN LA COMPENSACIÓN

    1. La valuación es la "barrera para la excelencia?

    Empresas que no utilizan valuación porque les impide la adaptabilidad para mover a las personas.

    1. Alternativas para la valuación.
    INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHIHUAHUA