ITCH: Curso de Administración de la Calidad  
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3. ADMINISTRACIÓN PARA LA CALIDAD

3.1 PROCESO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Uno de los conceptos básicos del control de calidad, enfatiza en hacer apreciaciones "con base a hechos y datos", como la mejor manera de minimizar la posibilidad de hacer juicios equivocados que conduzcan a tomar decisiones equivocadas y perjudiciales para la calidad. Tomar las decisiones con base a datos hechos, representa un enfoque científico en la administración, cuya ciencia fundamental es la estadística, la cual nos permite inferir a partir de unos cuantos datos. Si deseamos mejorar un proceso o atacar un problema existente, es de mucha ayuda el análisis de datos que se obtengan mediante la observación científica del proceso. El control de un proceso debe extenderse, como mantener y mejorarlo, partiendo de datos y su análisis, tal como se muestra en la siguiente figura.

En el proceso de análisis de problemas se utilizan varias herramientas de calidad que nos ayudan a identificar las causas reales que lo ocasionan e implementar acciones para solucionarlo. Estas herramientas pueden ser:

~ Reporte de 8 disciplinas. ~ Acciones correctivas.

~ Diagramas de Causa -Efecto. ~ Etc.

A continuación se muestran algunos ejemplos de estos reportes donde es

analizado un problema en especifico: Anexo A

Reporte 8 disciplinas donde se analiza y se toman acciones para un problema de

material dañado en maniobras de montacargas. Anexo B

Una acción correctiva donde se analiza un problema de material que fue pasado

del área de recibos al área de almacén sin ser dado de alta en sistema. Anexo C

Diagrama Causa -efecto analizando un problema de localidades de material en

sistema.
 
 

3.2 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Como se ha señalado, la evaluación de la efectividad de los diferentes enfoques para el mejoramiento de la productividad, examinando los resultados a través de estudios, necesita hacer cierto número de suposiciones. Una suposición muy importante es que una intervención determinada esté garantizada en la situación en que se aplica: no hay necesidad de reforzar las características organizacionales o laborales que ya son bastante satisfactorias. Sin embargo una crítica común a algunos consultores en desarrollo organizacional es que tienden a considerar que sus subespecialidades desarrollo gerencial, rediseño de puestos) proporcionan técnicas útiles para mejorar el funcionamiento de todas las organizaciones, o peor aún proporcionan soluciones para todos los problemas organizacionales. Como ha comentado Paúl Thayer: "Andamos por ahí, venga o no venga el caso, aplicando nuestra solución a toda organización que nos lo permita, sin el cuidadoso diagnóstico que es necesario... a veces regresamos al problema original y consideramos cómo es que ellos y especialmente nosotros llegamos a pensar que la solución se ajustaría adecuadamente al problema".

En general, hay acuerdo en que las organizaciones deben evitar totalmente las intervenciones prefabricadas que ofrecen soluciones universales (panaceas) para el mejoramiento organizacional. Como ha dicho Mayford Roark: "cuídese del hombre que conoce las respuestas antes de que haya entendido las preguntas".

Aunque es posible para una intervención de mejoramiento de la productividad parecer exitosa cuando no hay diagnóstico organizacional (así como es posible para alguien proporcionar la respuesta correcta sin escuchar la pregunta), la probabilidad de acción exitosa es obviamente mayor si se basa en información de diagnóstico "para enfrentarse a la realidad, uno debe saber lo que es la realidad".

CRITERIOS PARA EVALUAR LA CONVENIENCIA DE UN DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONÁL

En vista de la importancia de un diagnóstico organizacional como base para una actividad de mejoramiento, surge la cuestión acerca de los criterios para juzgar la conveniencia de un procedimiento de diagnóstico determinado. Tres criterios son de especial importancia.

Primero, el procedimiento de diagnóstico debe producir datos válidos, no "resultados" artificiosos o falsos de métodos de medición u observadores particulares. Frecuentemente se argumenta: "Todo buen gerente sabe lo que su gente está pensando. Para eso le pagamos." Desgraciadamente, los gerentes o directivos no siempre tienen éxito en "leer las mentes de su gente".

Un segundo criterio para calibrar la conveniencia de una procedimiento de diagnóstico en la medida en que se base en teorías válidas. El papel central de la teoría se indica en la definición de Alderfer de diagnóstico organizacional: "Un proceso basado en la teoría de las ciencias de la conducta para entrar públicamente en un sistema humano, recolectar datos válidos acerca de las experiencias humanas con ese sistema, y retroalimentar esa información al sistema para promover un mayor entendimiento del sistema por sus miembros".

Un tercer criterio para evaluar la conveniencia de un diagnóstico organizacional es la amplitud de lo que abarque. Si un diagnóstico no examina todos los factores relevantes, las deducciones acerca del funcionamiento pueden ser imprecisas y los planes de acción inapropiados.

¿QUIÉN DEBE HACER EL DIAGNOSTICO?

La importancia de una formación de diagnóstico amplia, válida y basada en una teoría hace surgir la pregunta de quién debe realizar el diagnóstico. Se han adoptado tres enfoques: confianza solamente en las personas que no sean parte de la organización, confianza solamente en miembros de la organización y confianza en los esfuerzos conjuntos de los de fuera y de los de adentro. El peso de la opinión favorece claramente el tercer enfoque, puesto que combina los beneficios de los dos primeros. A las personas de fuera normalmente les falta intereses creados que proteger y por eso se puede confiar más en ellas que en las de dentro; por lo tanto puede producirse un mayor descubrimiento de información relevante, arrojando un diagnóstico más preciso: "Todas las personas tienen intereses personales en las organizaciones. Aún si las personas no presionaran pos sus intereses propios, otros miembros del sistema serían incapaces de aceptar una relación de consultoría con un colaborador, y el planteamiento interno se mostraría ineficaz como resultado". Además, puesto que un elemento externo no tiene que preocuparse de convivir con los miembros de una organización hay menos necesidad de adaptarse a normas o de ser influenciado por mitos.

Sin embargo, una de las características problemáticas de usar un elemento externo para llevar acabo un diagnóstico es que se puede evitar fácilmente que comprenda aspectos esenciales del funcionamiento de un sistema. El externo puede no ser sensible a las creencias, mitos y ansiedades compartidas, así como su lógica subyacente.

Sin embargo, en comparación con los elementos bien informados de dentro, pueden identificar con mayor claridad esos aspectos simbólicos, únicos de la vida organizacional. Más aún, el elemento interno informado puede ayudar a indicar algunas realidades políticas específicas coaliciones y conflictos) que son una parte importante de la vida organizacional. Incorporando información acerca de los mitos, símbolos y política los aspectos no racionales de la conducta organizacional- un diagnóstico organizacional puede ser más incisivo y funcional. El equipo intemo-externo puede emplear diversos métodos para obtener información para el diagnóstico. Tres de los métodos más importantes son las observaciones, las entrevistas y las encuestas por medio de cuestionarios.

OBSERVACIONES

La observación de las personas en el trabajo puede ayudar de manera importante al proceso de diagnóstico en dos formas. Primera, los patrones de conducta observados proporcionan una base para la formulación de hipótesis y prueba de las hipótesis subsecuentes en relación con la organización. Segunda, durante el proceso de, retroalimentación los ejemplos de observaciones conductuales pueden contribuir ala riqueza y complejidad de las interpretaciones. Ciertamente, tales ejemplos ayudan a capturar algunas de las peculiaridades de una organización determinada.

Sin embargo, muchos asesores en conducta organizacional se resisten a emplear la observación como parte del proceso de diagnóstico. Se ha sugerido que algunos de los consultores jóvenes, altamente capacitados están "tan atrapados en gráficas esotéricas, diagramas y jerga técnicamente que ya no pueden mirar ala gente como gente, sino meramente como objetos con los cuales llenar cuestionarios de muchas páginas apropiados para alimentar los archivos de las computadoras".

ENTREVISTAS

Aunque los empleados pueden tener muchas ideas útiles acerca de los problemas organizacionales y de posibles remedios, sus ideas no se evidenciarán por medio de la observación y no pueden se proporcionadas a través de una encuesta de cuestionario. A muchas personas les disgusta escribir. A. A. Imberman, un consultor en administración, señalaba: "En 30 años de experiencia como consultor y de entrevistas cara a cara con cerca de 500 000 trabajadores operativos -de oficina y de producción- he encontrado que hay una mina de oro de información en sus comentarios".

Aunque la información de diagnóstico así obtenida puede ser válida, los datos de la entrevista son problemáticos e insuficientes cuando se usan momo única base para evaluación y retroalimentación. Los datos de las entrevistas (y de las observaciones) (1)no trascienden del consultor (como evidencia de oídas, están sujetas a posibles distorsiones o tendencias), (2) son relativamente cualitativas en la forma, (3) normalmente representan sólo una cantidad limitada de datos, (4) son difíciles de interpretar en la medida en que no son marcas o calificaciones normativas (o sea, promedio), (5) no capitalizan los resultados que, obtenidos por computadora, tiene la gente de confianza.

ENCUESTAS POR CUESTIONARIO

Durante los dos decenios pasados, las encuestas por cuestionario se han usado cada vez más en ámbito de las grandes organizaciones. Aunque las encuestas se usan a veces como un instrumento para el cambio, su valor principal radica en su uso como herramienta de diagnóstico, que indican los cambios que son necesarios. Todo incluido, se han identificado 10 beneficios potenciales como resultado de utilizar encuestas. Estos beneficios se analizan a continuación:

1. Identifican los problemas que existen.

2. Prevén futuros problemas.

3. Dan prioridad a los problemas.

4. Amplitud.

5. Bases para evaluación de esfuerzos de mejoramiento.

6. Mejoran las relaciones con los empleados.

7. Mejora la comunicación con los grupos de trabajo.

8. Capacitación gerencial.

9. Aumentan el valor de las prestaciones no monetarias. 10. Se incrementan las actividades apropiadas.

Por supuesto, hay algunos inconvenientes potenciales asociados con el uso de encuestas por cuestionario. Los cinco problemas potenciales identificados, sin embargo, no son enteramente exclusivos de las encuestas por cuestionario: reflejan algunos de los problemas asociados con cualquier intento de diagnóstico y mejoramiento de la efectividad organizacional.

1. Reacciones negativas.

2. Expectativas que surgen.

3. Identificación de las acciones requeridas. 4. Generación de conflictos. 5. Costos y beneficios.

CONDUCCION DE UN DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL BASADO EN ENCUEST AS.

Existe una gran cantidad de conocimientos relativos al desarrollo y validación de escalas de cuestionarios, el diseño y aplicación de encuestas, el análisis e interpretación de datos de encuestas, y la aplicación de tal información para el mejoramiento organizacional. Sin embargo, el presente análisis se limita a identificar algunos principios útiles en la conducción de una encuesta de diagnóstico.

Hablando en términos generales, entre mayor sea la participación de los empleados en el proceso de la encuesta, mayor será la receptividad al cambio: "La participación reduce la oposición y las objeciones...involucrar personas o grupos en el diseño de un proyecto o política asegura su apoyo. Su mano deja huella no sólo en el diseño sino en ellos mismos. Lo verán como un buen plan; factible, después de todo ellos lo recomiendan". Se desprende, en consecuencia, que las organizaciones deben encuestar los puntos de vista de todos los empleados, aún cuando un pequeño número de respuestas pudiese ser suficiente para producir resultados estadísticamente confiables. Los empleados deben sentir que se valoran sus opiniones, y los resultados deben fundarse en las opiniones de todos y cada uno y ser creídas por quienes no conozcan estadísticas. Además, un 100% de muestras ayuda a proporcionar retroalimentación acerca de cada unidad de trabajo.

La integridad del proceso de encuesta requiere una atención cuidadosa para asegurar la confidencialidad de todas las respuestas y el anonimato de las personas que respondan, al menos en lo que concierne a la directiva.

Cuando se retroalimentan los resultados existe una tendencia de algunos directivos a jugar el juego "Adivine quién lo dijo". En consecuencia, no debe darse detalle de un resultado cuando la muestra comprende menos de 15 personas; ni deben proporcionarse las opiniones personales cuando la muestra es menor de 10 personas.

Aún un gerente bien intencionado puede tener la tentación, en tal circunstancia, de actuar de manera revanchista o tendenciosa. En la medida en que se estimule a los gerentes a emprender acciones en contra de las personas en lugar de los problemas, la encuesta ha fracasado.

Los beneficios principales de una encuesta de diagnóstico comienzan cuando se devuelven los datos de las personas a la organización y comienza la solución de problemas. La investigación y la experiencia indican que ocurren cambios significativos sólo cuando se tienen juntas para trabajar con los datos.

Por regla general, las organizaciones deben informar los resultados de las encuestas a los empleados, sin importar cuán negativos sean los resultados. y los resultados de las encuestas deben informarse plenamente a la alta dirección. Dunham y Smith ofrecen el siguiente consejo: "La regla cardinal al informar de los resultados de las encuestas a los altos ejecutivos es resumir los resultados en forma tal que se puedan entender, pero presentarlos de manera tan inocente que no puedan malinterpretarse. Esto exige conocimiento y competencia técnica ya menudo una gran cantidad de valor! ...hacerlo en forma diferente, inocente, sin embargo, es prestar un mal servicio a los empleados, a la gerencia ya la organización".

La presentación de resultados a cualquier grupo se facilita si se usa una estructura conceptual. Una forma de comenzar consiste en la presentación de la información acerca de las condiciones favorables en general de características organizacionales, labores e individuales; después de eso, se pueden señalar fuerzas y debilidades específicas. Cuando los hallazgos de una encuesta se presentan en la forma de una colección, son normalmente recibidos con indiferencia, porque esa información es para los receptores en gran medida indescifrable.

Aunque la diseminación de los resultados de las encuestas, la interpretación y el diagnóstico de problemas y la realización de sesiones de análisis para resolver problemas pueden ser condiciones necesarias para el cambio organizacional, no son suficientes por sí mismas. La condición crucial es la institucionalización de mecanismos para asegurar que se desarrollen y se lleven a cabo los planes de acción. Cuando no hay arreglos formales que requieren esas actividades, los gerentes tienden a ignorar, si no es que a olvidar, tales actividades.

Finalmente, como se ha señalado previamente, la retroalimentación de encuestas por sí misma ha demostrado que tiene efectos solamente limitados y temporales. De hecho, en un estudio que sólo proporcionaba retroalimentación pero no hacía nada más, produjo resultados menos favorables que no proporcionan ninguna retroalimentación. En consecuencia, la retroalimentación de encuesta sola es una herramienta muy limitada para el mejoramiento organizacional. Sin embargo, usada como dispositivo de diagnóstico, y junto con intervenciones que afecten directamente las características organizacionales y laborales, los efectos combinados pueden ser sustanciales y duraderos
 
 

3.3 ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD.

La coordinación de las actividades de la calidad a través de una organización requiere dos aspectos:

.Coordinación para el control

.Coordinación para crear el cambio

La coordinación para el control es con frecuencia, el punto central de un departamento de calidad; la coordinación para crear el cambio muchas veces incluye "organizaciones paralelas" tales como el consejo de calidad y los equipos de proyectos de calidad.

Las nuevas formas de organización están dirigidas a eliminar las barreras, o las paredes entre los departamentos funcionales.

Para lograr una excelencia en la calidad, la alta administración debe guiar el esfuerzo hacia la calidad. Se puede identificar las labores de este liderazgo. .Establecer y servir al consejo de calidad. .Establecer políticas de calidad-

.Establecer y desplegar las metas de calidad. .Proporcionar los recursos.

.Proporcionar adiestramiento orientado al problema.

.Servir en los equipos de mejoramiento de la calidad- .Estimular el mejoramiento.

.Proporcionar recompensas y reconocimientos.

Un consejo de calidad es un grupo de administración de alto nivel que desarrollan la estrategia de calidad y que apoyan su implantación.

.Formular la política de calidad-

.Estimar las dimensiones generales del problema de calidad-

.Establecer una infraestructura que incluya consejos de calidad, el sistema de proyectos, la asignación de responsabilidades.

.Planear adiestramiento a todos los niveles. .Establecer apoyos para los equipos. .Proporcionar la coordinación.

.Establecer nuevas medidas para la revisión del avance. .Diseñar un plan para dar reconocimientos

.Establecer un plan de publicidad de las actividades relacionadas con la calidad
 
 

Los mandos medios ejecutan la estrategia de calidad a través de diferentes labores.

1. Determinar los problemas de la calidad para solucionarlos. 2. Servir como lideres de varios tipos de equipos de calidad. 3. Servir como miembros de los equipos de calidad

4. Servir en las tareas de apoyo al consejo de calidad al desarrollar los elementos de la estrategia de calidad.

5. Guiar las actividades de calidad dentro de su propia área demostrando un compromiso personal y alentando a sus empleados.

6. Identificar a los clientes y proveedores y realizar juntas con ellos, para descubrir y tomar en cuenta sus necesidades.

Los equipos de calidad crean el cambio. Cuatro tipos importantes de equipos son: .Equipos de proyectos de calidad .Círculos de calidad

.Equipos de calidad del proceso de negocios .Equipos autoadministrados.

La puesta en marcha de la estrategia de calidad debe ocurrir a través de la organización de línea en lugar de a través del personal del departamento de personal.

El director de calidad del futuro tendrá dos papeles: 1. El control del departamento de calidad

2. Ayudar a los administradores de alto nivel en la administración estratégica de calidad.
 
 

3.4 SISTEMAS DE INFORMACION DE LA CALIDAD

Un Sistema de Información de la Calidad (SIC), es un método organizado para recolectar, almacenar y reportar la información sobre la calidad para ayudar a los tomadores de decisiones en todos los niveles.

En el pasado, la información sobre la calidad se refería principalmente a los datos de inspección de planta. Sin embargo, los productos son ahora más complejos, los programas para la controlar la calidad cubren actualmente, el espectro de departamentos funcionales y la atención se centra en la adecuación para el uso de la conformancia con las especificaciones. Estas condiciones cambiantes, que van de la mano con el advenimiento de la computadora, han dado como resultado un punto de vista más amplio sobre la información de la Calidad. Las industrias de servicio información cambios similares en el ambiente de la información.

La entrada para un Sistema de Información de la Calidad incluye:

.Información de investigación de mercado sobre la Calidad: Son las opiniones de los clientes sobre el producto o servicio que se proporciona y los resultados de la experiencia de los clientes que sugieren oportunidades para mejorar la adecuación para el uso.

.Datos de pruebas del diseño del producto: son los datos de pruebas de desarrollo, datos sobre partes y componentes bajo consideración de varios proveedores y datos sobre el medio ambiente en el que el producto debe encontrarse-

.Información sobre la evaluación del diseño para la Calidad: Son todas aquellas juntas de revisión del diseño, predicciones de confiabilidad y análisis crítico de modo y efecto de falla.

.Información sobre parles y materiales comprados: Son todos aquellos datos de inspección, datos sobre las pruebas realizadas por un laboratorio independiente sobre un artículo obtenido, información sobre la investigación y tasa de un proveedor.

.Datos de proceso: Estos datos cubren el sistema de inspección de la manufactura en la planta, desde el principio de la manufactura hasta el final. También incluye los datos de control de proceso y datos de la habilidad del mismo.

.Datos de inspección final: Son los datos de la rutina en una inspección final. .Datos de desempeño de campo: Incluyen el tiempo medio entre fallas (TMEF) y otros datos de pruebas de una compañía y la información obtenida de los clientes sobre garantías y reclamaciones.

.Resultados de la medición de la calidad: Estos incluyen datos de las actividades funcionales, auditorias de producto, de sistemas y datos sobre el control administrativo.

El alcance de un sistema de información de la calidad puede variar desde un sencillo sistema que cubre los datos de la inspección en proceso a un amplio sistema que cubre toda la información sobre la efectividad global de los productos y procesos importantes.

RELACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA CALIDAD CON UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO

Un Sistema de Información Administrativo (SIA), es un sistema basado en una computadora que proporciona información para la toma de decisiones administrativas en actividades financieras, tecnológicas, de comercialización y de recursos humanos. SIA intenta proporcionar toda la información necesaria para los administradores a través de un sistema integrado. El concepto tiene varias características:

.La entrada y salida de la información se planean desde el punto de vista de toda la compañía, en lugar de usar sistemas departamentales separados o manejar cada petición de información sobre la base de caso por caso.

.La información que normalmente se conservaría en cada departamento se consolida para forma una base de datos.

.Existen varios usos para los mismos datos de entrada. (Esto justifica el enfoque integrado a una base de datos).

PLANEACION DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN BASADO EN COMPUTADORA

Comienza con el análisis de las necesidades del cliente, la creación de una especificación del diseño para sistema y la preparación de una propuesta indicando los costos y el tiempo requerido.

Cuando la administración aprueba la propuesta, se desarrolla el Sistema, se aprueba y se implementa. Por último, se toma en cuenta la revisión del desempeño del sistema.

Un sistema debe estar hecho a la medida para cumplir con las necesidades de los clientes internos y externos de una organización

.Planear el sistema para recibir la información en casi cualquier forma imaginaria. Aunque la mayor parte de la información se recibirá en formas especiales, el sistema debe hacer posible que se reciba y procese a través de una llamada telefónica, cartas u otro medio.

.Prevenir la flexibilidad para cumplir con las necesidades de nuevos datos. Un ejemplo fundamental es la forma de reporte de fallas, que debe de revisarse de manera periódica por que se descubre una necesidad crítica de un elemento adicional de información que debe guardarse.

.Prevenir la recolección de datos en tres etapas: a) Tiempo real (Continua), b) Reciente (Minutos a horas) y c) Histórica (Tiempo extenso).

.Prevenir la eliminación de la recolección de datos ya que no es útil al igual que los informes que ya no son necesarios. Esto requiere una auditoria periódica del uso de datos y reportes-

.Emitir reportes que sean legibles, se entreguen a tiempo y contengan suficientes detalles útiles sobre problemas actuales para facilitar las investigaciones y acciones correctivas.

.Preparar resúmenes que abarquen largos periodos para destacar áreas potencialmente problemáticas, y mostrar el progreso sobre los problemas conocidos.

.Mantener un registro de costos de recolección, procesamiento y reportes de la información.

El software, es la colección de programas, procedimientos y documentación asociada de computadora, necesaria para la operación del sistema de información.

CREACIÓN DE UN NUEVO SOFTWARE

La experiencia hace evidente que un aspecto de primer importancia al desarrollar un software es la falta de suficiente comunicación y entendimiento entre el usuario y quién lo desarrolla.

El enfoque de "administración de proyecto" se adopta por planear y controlar las etapas de desarrollo. Las etapas generales son: definición de los requerimientos del software, diseño del sistema del software, instalación y puesta en marcha del sistema y mantenimiento del sistema. Casi siempre la administración del proyecto y un sistema de software de control se usan para organizar, determinar las actividades críticas respecto al tiempo (Ruta crítica) y supervisar el proceso del proyecto.

CREACIÓN DEL PROGRAMA DE SOFTWARE POR COMPUTADORA

Por lo general se requieren los siguientes pasos para la creación de un programa:

1. Estudio del sistema actual de flujo de información y las salidas deseadas para el futuro: El sistema actual debe revisarse de manera exhaustiva antes de proceder con el desarrollo de un programa. Por lo general, se necesita un análisis del flujo del sistema y diagramas de flujo de datos.

2. Desarrollo de un plan de programación: El programador desarrolla un enfoque para el proyecto. Este enfoque puede incluir las decisiones (con el usuario) sobre los medios de entrada y salida, sobre que lenguaje de programación usar, y si usar o no programas preparados.

3. Detalles de las operaciones de procesamiento: El programador prepara diagramas de flujo detallados que describan todos los elementos de entrada, procesamiento y salida de la información. Estos diagramas se dibujan utilizando

símbolos de programación especiales y se convierten en la base para describir programas.

4. Escritura del programa: El programa consiste en una secuencia de instrucciones escritas en un lenguaje de programación especifico ya la vez cumple con las reglas establecidas para ese lenguaje.

5. Revisión del programa buscando errores: Esta verificación de escritorio (que casi siempre hace un programador) y una revisión de la codificación (hecha por el programador y sus colegas) son necesarias debido a la dificultad de escribir programas aún de tamaño moderado sin cometer errores.

6. Prueba del programa en la computadora y realización de las correcciones requeridas

7. Documentación del programa: Se genera durante la etapa de desarrollo e incluye los diagramas de flujo, una lista de los pasos, el formato de salida final y las instrucciones especiales para el operador de la computadora.

8. Evaluación del programa: Comienza con la adecuación, para el usuario, de la salida. La evaluación también incluye el grado de documentación y la actualización de programas preparados.

9. Suministro de entrenamiento: El software nuevo es un misterio para muchos usuarios y debe proporcionarse entrenamiento para animarlos a usarlo ya que su aplicación tenga éxito.

CONTROL DE LA CALIDAD DEL SOFTWARE DE COMPUT ADORA

Para muchas aplicaciones es virtualmente imposible producir un programa que este libre de errores. Cuando se tiene tantas líneas, necesariamente habrá errores y el costo de errores puede ser muy alto. Se han desarrollado programas formales para atacar este problema. Los elementos principales casi siempre incluyen:

1. Revisión del diseño: Se llevan a cabo varias revisiones. El propósito es evaluar
a) los requerimientos del software, b) el enfoque del diseño del software y c) el diseño detallado.

2. Revisión de la documentación: El énfasis se hace en los planes y procedimientos que se usarán para probar los programas de computadora. Esta documentación de planes de prueba es una parte de la documentación total del proyecto.

3. Validación de las pruebas del software: Esta consiste en revisar los resultados de las pruebas para evaluar el software. Las pruebas se clasifican en dos tipos: estáticas y dinámicas. Las pruebas estáticas incluyen la revisión del diseño y una prueba dinámica corre el programa en la computadora usando los escenarios de prueba para encontrar defectos y puntos débiles.

4. Sistema de acción correctiva: Este es similar al sistema para los productos físicos. Incluye documentación de todos los problemas y su seguimiento para asegurar su solución.

5. Administración de la configuración: Es la colección de las actividades para implantar los cambios de diseño.

INFORMES SOBRE LA CALIDAD

Para aquellos involucrados en la administración o reglamentación de empresas grandes, la información sobre la calidad se deriva de múltiples fuentes de información operativa: pruebas de laboratorio, pruebas en la planta, datos de desempeño de campo.

La misma información cuando se resume y se convierte a la forma adecuada se vuelve un insumo importante para el panel de instrumentos de la calidad, un sistema de información que permite a los ocupados gerente informarse bien sobre el desempeño y las tendencias de la calidad sin tener que involucrarse demasiado en las operaciones de cada día.

Informes operativos

Están diseñados para ayudar a realizar las operaciones diarias con énfasis especial en el logro del mejoramiento.

Informes ejecutivos

Se limitan sobre la calidad, resúmenes de la información, sobre la calidad en la fabrica y los resúmenes de reclamaciones de los clientes. La información que necesitan los administradores sobre el control ejecutivo varia mucho entre compañías dependiendo de la naturaleza del producto, el grado en el que se han resuelto los problemas de control. En muchas compañías estos informes ejecutivos resumidos los suministran los auditores independientes tales auditorias ayudan a asegurar que el sistema de informes reflejen correctamente lo que en realidad esté ocurriendo respecto a la calidad.

Algunas organizaciones utilizan indicadores por etapas del desempeño de la calidad.